Ressources humaines : Est-il démodé de faire carrière ?





Jadis, il était naturel et valorisant de garder le même métier toute la vie. Aujourd’hui, alors que la «flexibilité» du marché a changé les règles et que nos motivations ont évolué, est-il désormais démodé de faire carrière ?
Le vieux maître d’école qui a passé sa vie à former les jeunes générations, le fonctionnaire qui reste jusqu’à la retraite au même poste, l’ingénieur qui s’installe et fonde une famille sur le lieu de sa nomination… Les exemples de personnes qui se sont investies dans leur carrière toute leur vie ne manquent pas quand nous regardons attentivement autour de nous car telle est restée la règle depuis des décennies et des décennies.
Une compréhension qui semble changer radicalement avec les nouvelles générations pour lesquelles la «carrière» devient complexe à la mesure de l’évolution du monde qui nous entoure. Il ne s’agit alors plus d’un simple parcours unique mais de la notion précise de gestion de carrière qui pourrait être abordée selon l’angle des politiques et des pratiques de gestion des cursus professionnels permettant d’acquérir des compétences et ne présentant pas d’antagonisme avec une succession d’emplois qui permettent une montée en compétences.
A la base, la GRH
Savez-vous que la gestion des carrières est la plus ancienne pratique de gestion des ressources humaines (GRH) ? Car il faut comprendre qu’en parlant de carrière, nous sommes avant tout devant une logique de gestion des ressources humaines ; un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficience de l’organisation. Une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l’organisation de l’entreprise avec deux grandes activités : d’un côté l’administration des ressources humaines (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail…) et, de l’autre, le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences, recrutement, formation…).
En vérité, tout cela a été maintenu en place par la conviction des décideurs qu’il est impossible de se passer d’une bonne gestion des ressources humaines si l’on souhaite atteindre une qualité convenable de la production. Et c’est à partir de là que tout s’enclenche !
Gestion des talents
Emerge alors le concept de gestion des talents. D’un caractère plus stratégique qu’administratif, la gestion des talents concerne les collaborateurs de l’entreprise dont le potentiel a été décelé et dont la présence au sein de l’organisation représente un intérêt majeur pour celle-ci.
Les enjeux sont énormes car la gestion des compétences pouvant devenir une obligation légale pour les grandes entreprises, se pose alors le problème de la recherche par l’entreprise d’un avantage compétitif par la gestion des compétences au point de vue stratégique.
La démarche est complexe car il peut à la fois s’agir de talents externes que l’entreprise souhaite recruter et de talents internes sur lesquels l’entreprise souhaite capitaliser. Cela met l’eau à la bouche des chasseurs de têtes qui savent pertinemment que les entreprises sont toujours à l’affût des talents externes qu’elles souhaitent détecter et attirer par la mise en œuvre d’actions de recrutement alléchantes. Les entreprises font aussi de plus en plus attention aux talents internes, c’est-à-dire ses propres collaborateurs qu’elles cherchent à retenir, fidéliser, évaluer, motiver, faire évoluer grâce à une gestion adaptée de leurs compétences, à leur formation et à leur développement... Les entretiens annuels, l’évaluation de la performance, la gestion de la mobilité, la gestion des carrières et successions ainsi que les rémunérations sont autant d’outils qui y contribuent aussi.
A l’origine la motivations
A l’origine, la motivation. C’est elle qui a incité nos aînés à rester dans leur domaine toute une vie et c’est elle qui promène les jeunes au rythme des chasseurs de têtes.
Se manifestant habituellement par le déploiement d’une énergie (sous divers aspects telle que l’enthousiasme, l’assiduité, la persévérance), la motivation est trivialement assimilée à une ‘’réserve d’énergie’’. Mais plus qu’une forme d’énergie ‘’potentielle’’, la motivation est une instance d’intégration et de régulation d’une multitude de paramètres relatifs aux opportunités d’un environnement et aux sollicitations d’une situation. «Rien n’est plus insondable que le système de motivations derrière nos actions», disait Georg Christof Lichtenberg dans Le Miroir de l’Ame ! L’interrogation portant sur la motivation, émerge principalement dans les situations où son rôle de délibération interne est requis prioritairement ; c’est-à-dire avant tout quand l’organisme est face à une dimension quelconque de concurrence, une priorité ou hiérarchie devant émerger pour permettre l’action. Au début du XXe siècle, le taylorisme, et un peu plus tard le fordisme, ont mis en place l’OST (organisation scientifique du travail). Pour Taylor, la motivation est la conséquence du salaire, et il ne tient pas compte des motivations intrinsèques du salarié, ce qui déshumanise le travail.
«Les conséquences du taylorisme sévissent encore maintenant dans nos entreprises», bien que l’on sache aujourd’hui que le salaire n’est pas un facteur de motivation du salarié, mais un facteur de satisfaction, et que la parcellisation de la tâche implique une «exécution passive du travail, sans implication personnelle».
Au milieu du XXe siècle, la motivation a été étudiée en France par la «psychologie des tendances» ou «inclinations» : «tendances primitives» voisines de l’instinct, «tendances sociales», «tendances idéales»…



Manoubi AKROUT




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Source: LeQuotidien: lequotidien-tn.com